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ENTREVISTA A JUAN CARLOS CUBEIRO 14/04/08
- “El Jardín de babel” su nuevo libro nos indica de que manera gestionar la pluralidad dentro de un equipo… ¿cómo tiene que actuar un Líder ante la diversidad de formación, creencias y motivaciones enfrentadas de un equipo de trabajo?
No hay líder sin equipo ni equipo sin líder. Por tanto, el/la líder ha de configurar un equipo diverso, con personalidades complementarias, para que sea de alto rendimiento.
- Nos puede explicar qué es un Diversigrama y qué aplicación podemos darle dentro de un trabajo en equipo y la gestión de un proyecto de trabajo.
El Diversigrama es la aplicación empresarial del Eneagrama, un sistema de autoconocimiento que permite distinguir nueve personalidades diferentes y predecir fortalezas, oportunidades de mejora y vías de evolución. El Diversigrama es un poderoso instrumento al servicio de la tolerancia en la práctica.
- Fomentar la confianza y el compromiso del equipo. Transmitir la idea de que la diversidad es un medio para enriquecerse y aprender. ¿Cómo se derrota la desconfianza hacia el otro?
Siempre me ha gustado la metáfora de Stephen Covey de la confianza como cuenta corriente emocional, con sus depósitos y sus reintegros. La confianza no se improvisa; se ha de construir. Genera desconfianza incumplir promesas, desatender a los detalles, mostrar desinterés, faltar a la verdad, dar bandazos sin explicación…
- ¿Cómo se consigue el máximo rendimiento de un equipo de trabajo?
Un equipo de VERDAD se caracteriza por Visión Compartida, Enfoque profesional de análisis de problemas y toma de decisiones, Roles complementarios (diversidad), Desarrollo de la confianza y el compromiso, Aprendizaje y Dinamismo del entorno. Los equipos de alto rendimiento obtienen poderosas sinergias. Los grupos que se forman improvisadamente son clanes o bandas, no equipos.
- El líder…cómo consigue apartarse de la diversidad visible de cada miembro del equipo, la que se aprecia a simple vista y centrarse en las diversidades intangibles, formada por los distintos modos de pensar, sentir, actuar, aprender…
He aquí una paradoja. Cuando no se toma en serio la diversidad intangible, se discrimina (muchas veces inconscientemente) en la diversidad visible y tangible. No se trata de igualdad impuesta, sino contar con los mejores y con los complementarios.
- Dentro del libro nos incluye las Conclusiones de la Investigación “Mapa de Diversidad Intangible en los comités de Dirección españoles” con la presentación de forma agregada de los resultados del estudio en el cual aparece un “Diversitipo” de los miembros de los Comités de Dirección españoles. ¿Qué tipología de diversitipo es más frecuente en los comités y de qué manera se distribuyen en porcentaje por área de negocios?
Según el análisis de numerosos comités de dirección, más de un tercio de sus integrantes son emocionales equivertidos (“leones”, en el diversigrama): competitivos, elegantes, tentados a que el fin justifica los medios. El 55% de los directores financieros son intelectuales introvertidos (“búhos”). El 59% de los directores de recursos humanos son emocionales extrvertidos (“bueyes”): serviciales, ayudando a los demás. El 32% de los directores de marketing son intelectuales extrovertidos: relaciones públicas. El 40% de los directores de producción son viscerales introvertidos: eficaces, activos. El 32% de los directores generales y el 31% de los directores comerciales son emocionales equivertidos (“leones”), ya descritos.
- Usted es uno de los máximos expertos europeos en liderazgo… ¿Cree usted que un Líder nace o se hace? Hay una tipología de persona que por sus características personales está “destinado” a ser líder en los varios ámbitos de su vida?
No es una cuestión de fe, de creencias… Está demostrado que el líder no nace, por las investigaciones de Martin Seligman y su equipo sobre gemelos univitelinos dados en adopción. Sabemos que el líder no se hace necesariamente, porque no basta con proponérselo, hay que querer. Es cuestión de voluntad; es bioquímico. El líder se forja: forjar es convertir el metal (la voluntad) en hierro.
- Como Socio-Director de Eurotalent, consultora especializada en liberación del talento, nos explica como, para que una persona sea capaz de liberar su talento sea imprescindible un entorno en el que ellas puedan dar lo mejor de si mismas. ¿Qué características tiene que tener ese entorno y de qué manera el líder es parte de la creación de ese entorno?
Un entorno, un contexto que aflora el talento reconoce y premia la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, el dinamismo, la iniciativa, la maestría, el legado, la reputación. Es lo que llamamos un entorno leonardesco (en homenaje a Leonardo da Vinci). Un entorno que desaprovecha el talento es rutinario, inercial, intercambiable, cortoplacista, reactivo, oportunista, impulsivo, efímero. Es un entorno taylorista.
- Talento es Capacidad por Compromiso. Capacidad como aptitud y actitud, ¿nos amplía este concepto?
Aptitud son conocimientos y habilidades. Actitud son comportamientos. El Compromiso es energía: es prometerse con algo o con alguien. Hay muchas personas con capacidad (con estudios, con experiencia) pero que no ponen toda la carne en el asador (el compromiso es bajo). Hay personas con menos capacidad pero con mucha mayor involucración. El Talento depende de ambos.
- ¿Cómo se consigue involucrar al equipo en un proyecto de trabajo? ¿Cómo se mantiene la motivación?
El Compromiso es debido a la credibilidad del líder y también a un proyecto ilusionante. Nadie motiva a nadie. Como mucho, el/la líder lanza estímulos que, si caen en terreno apropiado, provocarán la motivación del profesional. Así de simple. Desmotivar es lanzar (voluntaria o involuntariamente) estímulos negativos para que la persona se desmotive.
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