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Francisco Alcaide

                                              

El pasado 18 de octubre, con ocasión de la edición del Manager Business Forum de Madrid, tuvo lugar, en una sala abarrotada por varios cientos de personas, la presentación del libro de Francisco Alcaide Hernández, Who´s Who en el Management Español, en el que se recoge las principales aportaciones, pensamientos y reflexiones que los catorce máximos expertos españoles (entre los que se encuentran de forma destacada los 10 miembros del Top Ten Management Spain) han realizado en los últimos años, y que sirve de manual de referencia de esta disciplina.

Francisco Alcaide es Doctor en CC.EE (Organización de Empresas), Licenciado en Administración y Dirección de Empresas (UAM), Licenciado en Derecho (UAM) y Máster en Banca y Finanzas (EFA). Colaborador habitual en prensa económica (Expansión, Cinco Días, Gaceta de los Negocios...) y revistas especializadas (Executive Excellence, Manager Business Magazine, Capital Humano...). Es también co-autor del libro Coaching Directivo: Desarrollando el Liderazgo (Ariel, 2003) junto a varios de los mayores expertos españoles. Ha entrevistado y conversado "mano a mano" a numerosas personalidades de relevancia de diferentes sectores tanto "naiconales" como "extranjeras":Luis Rojas Marcos, Joseph E. Stiglitz, Ferrán Adriá, Pepu Hernández, Jonas Ridderstrale, Michele Norsa...

NEWSLETTER: ¿Cómo nace el Who´s Who en el Management español?

FRANCISCO ALCAIDE: La justificación de este libro se encuentra, por un lado, en que el management cada vez es más importante; y por otro, en que el management español cada vez cobra mayor protagonismo.

El management cada vez tiene más importancia por varios motivos. En primer lugar, vivimos en una economía del “conocimiento” y los “servicios”; y el conocimiento quien lo tiene son las personas y los servicios quienes los prestan son también las personas. Ello implica que el factor humano adquiere más relevancia que en décadas pretéritas caracterizadas por una economía “agraria”, en un primer momento, e “industrial”, posteriormente.

En segundo lugar, no sólo el elemento humano cada vez es más importante, sino que cada vez es más escaso como consecuencia de la evolución demográfica donde el envejecimiento de la población debido a la baja natalidad y el incremento de la esperanza de vida es la nota dominante. Ello obliga a un cambio de paradigma en la gestión del talento, que ha pasado de ser un bien fácilmente “sustituible” –un mercado de trabajo dominado por la oferta– a constituir un recurso altamente “escaso” –un mercado de trabajo dominado por la demanda– al que es necesario prestar cuidada atención.

Y por último, el contexto competitivo es cada vez más exigente y acelerado, lo que hace que la creatividad e innovación sean piezas inexcusables, algo muy relacionado con lo más íntimo de la persona que hay que saber extraer; dicho con palabras de Fernández Aguado: “Podremos comprar la presencia de una persona por ocho horas diarias, pero no su iniciativa o creatividad. Eso lo entrega cuando la empresa se lo merece realmente”.

Por otro lado, el management anglosajón se caracteriza por su fuerte pragmatismo, algo muy importante en el ámbito mercantil y que hay que valorar (sin resultados no hay liderazgo), pero si bien en el pasado era condición “suficiente” donde el elemento humano era poco relevante y al que no hacía falta prestar atención, hoy solo es condición “necesaria”. El management español trata de conciliar la rentabilidad económica junto a un mayor énfasis en el papel central de la persona en las organizaciones. Por tanto, junto a las propuestas interesantes procedentes del otro lado del Atlántico hay que tener muy en cuenta las propias de nuestra idiosincrasia. La finalidad del Who´s Who responde a ese objetivo: contar con un manual de referencia del management español donde se recojan las principales contribuciones de aquellos expertos que más están aportando a esta ciencia.

NEWSLETTER: ¿Podemos decir, por tanto, que el futuro del management español es muy halagüeño?

F. A.: Así es. Sólo hay que ser un poco sensible a la realidad que nos rodea y apreciar el creciente interés de otros países por contar con los servicios de nuestros expertos. Por poner tres ejemplos: el pensador Javier Fernández Aguado fue el primer no norteamericano invitado por el Gobierno Federal de México para pronunciar en 2004 la conferencia inaugural del Congreso de Innovación de la Administración Pública; Álex Rovira y Fernando Trías de Bes han visto traducida su obra La buena suerte a diversos idiomas; y Luis Huete, al igual que otros de los expertos aquí citados (Salvador García, José Aguilar o Javier Fernández Aguado), ha participado como profesor invitado en programas de ejecutivos de diversas Escuelas en USA.

NEWSLETTER:  ¿Qué nos diría de cada uno de los expertos incluidos en el Who´s Who?

F. A.: De los pensadores José Aguilar y Javier Fernández Aguado destacaría su profundidad intelectual y antropológica. La visión del futuro demográfico por parte de Alfonso Jiménez creo que está teniendo una repercusión notable en las organizaciones. Las aportaciones médicas al mundo del management de Mario Alonso también son muy interesantes. Gracias a Nuria Chinchilla se han hecho avances notables en el tema de la conciliación. De Santiago Álvarez de Mon resaltaría su capacidad para apreciar la realidad de manera desacostumbrada. Álex Rovira es un gran especialista en Self-Management. Juan Carlos Cubeiro tiene una visión global, integral y humanista de las organizaciones muy característica. Las reflexiones estratégicas de una persona cercana a la primera línea de batalla como José Manuel Casado no dejan indiferente. Salvador García ha introducido el concepto de empresa eutópica (soñadora y a la vez práctica) que me parece atractivo donde las organizaciones para ser sostenibles deben tener en cuenta tres tipos de valores: económicos, emocionales y éticos. Luis Huete destaca por su rigor metodológico. Las múltiples investigaciones de Eduardo Bueno, y particularmente en el área de gestión del conocimiento hay que tenerlas muy presentes; José María Ortiz aporta hábiles disquisiciones filosóficas al discurso organizativo; y Fernando Trías de Bes ha introducido sentido común en lo que es la gestión del tiempo.

NEWSLETTER: ¿Cuáles son los grandes temas que preocupan al management en la actualidad?

F. A.: En primer lugar, atraer talento, y en segundo término y más difícil, ser capaz de retenerlo. De aquí se derivan todas las políticas tendentes a satisfacer al empleado como las medidas de conciliación vida profesional-personal o los planes de compensación personalizados. También la imagen de marca que tenga una empresa será cada vez más importante y con ello el desarrollo de políticas de employer branding (marca como empleador). La innovación continua es otro de los requisitos indispensables para sobrevivir en el entorno actual. Las ventajas competitivas cada día se reducen o eliminan en periodos más cortos por lo que hay que ir un paso por delante del mercado. Tener visión de futuro y anticiparse al mercado es igualmente vital.

NEWSLETTER: ¿Cuál cree que es la cualidad más importante del directivo del siglo XXI?

F. A.: Son muchas, pero por citar una, diría que la humildad. Si hay una nota que caracteriza el entorno mercantil actual es la complejidad, y en entornos altamente complejos, la capacidad de escuchar (al mercado, al talento interno, al cliente externo...) es vital. Ello sólo es posible si quien está al frente de la organización pone en practica la humildad, algo que no suele ser habitual. Cuando uno llega arriba hay una tendencia a pensar que como uno sabe mucho de algo también sabe mucho del resto. Cuentan que en cierta ocasión, un amigo de Lenin le dijo: “En realidad lo que acabas de decir no es así”; y Lenin contestó: “Entonces es la realidad la que se equivoca”. Falta humildad.

Además, a medida que se estudia, analiza y profundiza en la realidad, uno se da cuenta del inmenso océano que se le escapa. El periodista y físico John Maddox decía: “Cada descubrimiento científico, al mejorar nuestros conocimientos actuales, también agranda las fronteras de nuestra ignorancia”. Los físicos dicen que “el 90 por ciento de la realidad es invisible”.

Creo que una de las muestras de mayor sabiduría directiva es ser consciente de nuestras debilidades y compensarlas con las fortalezas de otros miembros de la organización con normalidad. El problema es que hay directivos que identifican preguntar, solicitar ayuda o contrastar opiniones como una manifestación de ignorancia o debilidad. Sólo con humildad se consiguen superar esas taras, y quien no lo haga perderá oportunidades.

NEWSLETTER: ¿Dirigir personas es, por tanto, hoy día más difícil que en el pasado?

F. A.: Es más desafiante porque la complejidad es un concepto aséptico no entraña un juicio positivo ni negativo. La complejidad bien gestionada ayuda a crecer; mal gestionada conduce al caos. Toda dificultad es amenaza y oportunidad al mismo tiempo. Como decía Víctor Hugo: “el futuro tiene muchos nombres: para los débiles es lo inalcanzable; para los temerosos, lo desconocido; y para los valientes es la oportunidad”. La actitud con la que uno se enfrenta a las situaciones es determinante en la consecución de nuestros logros. Hay personas que ven un problema a cada solución y otras una solución a cada problema.

NEWSLETTER: El coaching es una de las herramientas más eficaces para la mejora del directivo...

F. A.: Sí, pero como todo, bien utilizado y con un coach con credibilidad que sea un profundo conocedor de la condición humana y acumule una trayectoria profesional solvente. Es una herramienta de gran valor porque es un acompañamiento personalizado one-to-one. Sócrates decía “todos debemos buscar un maestro lo mejor posible, pues lo necesitamos”. San Agustín concluía: “Conócete, acéptate, supérate”. Estos tres pasos son la clave. Primero conocerse, algo que es complicado, porque “no hay buen juez en causa propia”. Hay estudios que revelan que a medida que un directivo escala la opinión que tiene de sí mismo y la que tienen los demás de él tiende a ser más divergente. Es normal que con la altura se pierda el sentido de la realidad. Es preciso que alguien (el coach) ayude a poner los pies en el suelo.

Segundo, aceptarse. Esto tampoco es sencillo. Todos tenemos taras y limitaciones de diversa índole: físicas, afectivas o profesionales. Decía un pensador: “Mirarse a sí mismo es muy difícil, porque intentamos huir de nosotros mismos”. No es fácil llevarse bien con uno mismo.

Y, por último, superarse, que exige, primero, disposición por mejorar (actitud), segundo, aprender las herramientas que lo posibilitan (formación), y tercero, adquirir los hábitos que facilitan su consecución (voluntad); y todo ello con un coach que impulse y facilite el proceso de perfeccionamiento.

Pero toda metodología de coaching se sustenta además en una variable, la confianza, porque sino hay confianza no hay apertura. El éxito de toda relación, ya sea de pareja, de amistad, profesional o de coaching, reside en un buen nivel de comunicación. Una comunicación deficiente acaba por arruinar cualquier relación humana. Pero para que exista una buena comunicación tiene que haber confianza, porque sino uno se mantiene hermético, cerrado, oculta información o incluso miente. Y, ¿por qué ocurre esto? Para mí el mayor enemigo de la confianza es la imposición, el autoritarismo y la dictadura. Nos cuesta escuchar sin juzgar ni imponer. Creo que es algo que se echa de menos, ser capaz de observar comportamientos y decisiones sin emitir juicios de valor. Hay un tipo de coaching muy dañino que es el coaching prepotente, el decirle al coachee lo que tiene que hacer porque uno se cree que tiene las respuestas a sus problemas.

NEWSLETTER: También en el Who´s Who Vd. destaca la necesidad de que los directivos cultiven la lectura como fuente de ventaja competitiva diferencial.

F. A.: Leer me parece una tarea irrenunciable porque amplia nuestras perspectivas de miras y nos ayuda a salir al mismo tiempo de nuestra atayalaya particular y contemplar las cosas de otra manera. El problema es que la actividad mercantil diaria consume lo mejor de sus cabezas directivas. Al final de la jornada poco tiempo queda para nada más y en fines de semana y vacaciones, cuando el tiempo se estira, son los ataques de pereza los que nos invaden. Cubeiro y Fernández Aguado insisten a menudo en esta cuestión.

NEWSLETTER:  En su obra dedica un apartado a la Educación como cuna de los futuros líderes.

F. A.: Creo que ahí se sientan las bases futuras de lo que será el individuo. En la infancia se “siembran” hábitos que “recogen” conductas rectas en la vida adulta. Si queremos tener líderes “mañana” debemos apostar por la educación “hoy”. “El futuro está en manos de la juventud”, decía un pensador español, “pero la juventud está en manos de quien la forme”. Nuria Chinchilla dice que hay competencias que son exclusivas del negocio, pero el resto (iniciativa, creatividad, optimismo, gestión del tiempo, gestión de la atención, gestión del estrés, autocrítica, autoconocimiento, mejora personal, autocontrol, toma de decisiones, equilibrio emocional e integridad...), entre otras, son habilidades necesarias en cualquier ámbito que se desarrollan especialmente en un ámbito de relaciones desinteresado como es la familia.

Muchos de los problemas sociales creo que tienen su origen en la educación. Se suele decir que es más fácil educar a un joven que enderezar a un adulto. Tomás Moro en su obra Utopía dice: “Si vos toleráis que vuestro pueblo esté mal educado y sus modales corruptos desde la infancia, y después los condenáis por los crímenes a los que su primitiva educación les ha abocado, se llega a la terrible conclusión de que primero los hacéis ladrones y los castigáis después”.

Me gusta decir que educar es algo así como enfrentarse a un bloque de mármol. Cada golpe de educación es una lección de formación. Golpe tras golpe se va dando forma a la personalidad hasta que tenemos esa figura que somos nosotros mismos. A la adolescencia uno llega ya bastante hecho. Entonces, es posible mejorar, aunque difícilmente cambiar; lo que cabe, es limar por aquí y allá para hacer ciertas aristas menos cortantes, pero lo que no es posible es crear otra nueva figura; el mármol ya tiene su forma.

NEWSLETTER: En el libro también existe un apartado a la ética, un tema importante pero delicado...

F. A.: Así es. Hasta el último momento pensé en no incluirlo porque la ética tiene sentido cuando se habla de hechos y no de palabras. Con punzante ironía decía Giovanni Boccacio, “haced lo que digo pero no lo que hago”. Una cosa es dar discursos desde la tribuna de oradores y otra bajar a la arena empresarial. Es fácil desde el sillón del sofá decir a los demás que hay que ser ético. La ética hay que ponerla a prueba y más que juzgar a los demás deberíamos preguntarnos a nosotros mismos: ¿Qué hubiese hecho yo en la misma situación?

No obstante, he querido recoger algunas ideas que sirvan, no para decir lo que hay que hacer, sino para reflexionar y meditar, y luego que cada uno sea responsable de sus decisiones. Lincoln manifestaba con gran finura que “se puede engañar a alguien siempre; a todos, alguna vez; pero no a todos indefinidamente”. La ética merece la pena porque los comportamientos antiéticos, antes o después, acaban siendo desenmascarados ya que siempre dejan perjudicados por el camino.

NEWSLETTER: En muchas de sus entrevistas Vd. suele acabar preguntando al entrevistado que diga una cita o frase que refleje su filosofía de vida. Díganos la suya.

F. A.: Son muchas, pero me gustan especialmente aquellas que tengan que ver con una actitud mental positiva ante la vida, gente que en cualquier circunstancia saben ver el aspecto optimista (que siempre existe) de las cosas. Una de mis preferida es de Cléobulo de Lindos: “Si te atrae una lucecita, ¡síguela!¿qué te conduce a un pantano? Ya saldrás de él, pero si no la sigues toda tu vida te martirizarás pensando que acaso era tu estrella”.

También una de Helen Keller en su obra Optimismo (1903) que dice: “Ningún pesimista ha descubierto el secreto de las estrellas, ni ha navegado por mares desconocidos, ni ha abierto una puerta al espíritu humano”.

Y una que me repite con frecuencia mi querido amigo Pedro Medina Asensio: “De derrota en derrota hasta la victoria final”. No se hace historia sin sufrir. Cualquier meta, mucho más si es elevada, está plagada de obstáculos. Quien resiste, vence. 

Por citar alguna expresamente de management, me parece muy acertada la que pronunciase en su día Tom Peters: “los empleados no se van de las empresas, se van de los jefes”. Creo que es buen recordatorio para todos los directivos.